TEMARIO

I. ANÁLISIS DE PUESTO

    A)  VOCABULARIO DE ANÁLISIS DE PUESTOS.

    B)  ETAPAS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS.

    C)  APLICACIONES DEL ANÁLISIS DE PUESTO

    D) ¿QUIÉN REALIZARÁ EL ANÁLISIS DE PUESTO?

    E)   EL USO DE LOS DIAGRAMAS.

    F)  MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.

               OBSERVACIÓN

               ENTREVISTA

               CUESTIONARIOS

               DIARIO O BITÁCORA DEL TITULAR DEL PUESTO.

    G) TÉCNICAS CUANTITATIVAS ESPECIFICAS.

               ANÁLISIS DE LA DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES.

               CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE PUESTOS.

               CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ADMINISTRATIVOS.

     H) DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS.

               ANÁLISIS DE PUESTO Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS

               HUMANOS.

               ANÁLISIS DE PUESTO Y APTITUDES DE LOS EMPLEADOS.

      I) DISEÑO DEL PUESTO

               ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y MÉTODO MECANISTA.

               ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO: MÉTODO DE MOTIVACIÓN.

               EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y FAMILIA EN EL DISEÑO DEL PUESTO.

               DISEÑO DEL PUESTO.

II. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

      A) PROPUESTA DE DIAGNÓSTICO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

      B) UN CASO PARA EL USO DE LA EVALUACIÓN FORMAL.

               OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN.

               EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LAS LEYES.

      C) FORMATOS DE EVALUACIÓN.

               ESTABLECIMIENTO DE LOS CRITERIOS.

               ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS SOBRE QUIÉN EVALÚA,CUANDO Y CON

               QUE FRECUENCIA.

      D) COMO SELECCIONAR LA TÉCNICA DE EVALUACIÓN.

               MÉTODO DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL.

               MÉTODO DE EVALUACIÓN COLECTIVO.

               ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVO.

               QUÉ TÉCNICA USAR.

     E) ENTREVISTAS DE RETROALIMENTACIÓN.

III. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE CALIDAD PARA MEDIR LOS LOGROS DE LA EMPRESA.

              

              

VOCABULARIO DEL ANÁLISIS DE    

PUESTO

ANÁLISIS DE PUESTO: Proceso deliberado y sistemático para reunir información sobre aspectos laborales importantes de los puestos.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Resultado principal del análisis de puestos. Es un resumen escrito del puesto como una unidad identificable de la organización.

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO: Explicación escrita de los conocimientos, destrezas, capacidades, rasgos y otras características necesarias para el buen desempeño de un puesto.

TAREAS: Serie coordinada y acumulada de elementos de trabajo con que se genera un resultado (por ejemplo, una unidad de producción o un servicio a un cliente).

POSICIÓN: Responsabilidades y deberes realizados por un individuo. En una organización hay tantas posiciones como empleados.

PUESTO: Grupo de posiciones con deberes semejantes, como programador de computadoras o especialista en pagos.

FAMILIA DE PUESTOS: Grupo de dos a más puestos que tienen deberes semejantes.

ETAPAS DEL ANÁLISIS DE PUESTO

APLICACIONES DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

La realización del análisis de puestos no es cosa de aficionados. Se requiere una capacitación.

El análisis de puestos es crucial para estudiar la discriminación de acuerdo con la mayor parte de las leyes laborales,como la Ley para Civiles de 1991 y la Ley para Ciudadanos Norteamericanos con Discapacidad de 1990. El análisis de puesto está relacionado con estas leyes de discriminación a través de los fallos de muchas decisiones de la Corte Suprema.

Según estas decisiones de la corte,para ser juzgado con buenos ojos un buen análisis de puestos debe cumplir lo siguiente:

1.- Producir una descripción de puestos completa y clara.

2.- Evaluarse la frecuencia y la importancia de los comportamientos.

3.- Facilitar una evaluación precisa de los conocimientos,habilidades,competencias y otras características (CHCO) que se requieren en un trabajo.

4.- Arrojar información sobre la relación del puesto y estas CHCO.

Es decir debe determinar claramente qué CHCO son importantes para cumplir con los deberes del puesto.

El análisis de puestos está muy relacionado  con los programas y actividades de la ARH, ya que tiene extensas aplicaciones en los siguientes rubros:

• Reclutamiento y selección: la información del análisis de puestos ayuda a los reclutadores a buscar y encontrar a las personas correctas para la organización.
• Capacitación y desarrollo de carrera: conocer las habilidades que se requieren para los puestos es esencial para elaborar programas de capacitación eficaces.
• Remuneración: la remuneración está vinculada a los deberes y responsabilidades de un puesto.
• Planeación estratégica: Cada vez más gerentes se dan cuenta de que el análisis de puesto es otra herramienta importante en las actividades generales de planeación estratégica de la organización.




QUIEN REALIZA EL ANÁLISIS DE PUESTO
La elección de quién debe analizar los puestos dependen de muchos factores, como la ubicación y complejidad de los puestos, cómo recibirían los titulares al analista externo y la finalidad última de los    resultados del análisis de puesto.



EL USO DE LOS DIAGRAMAS
El analista de puesto tiene que elegir los mejores métodos y procedimientos para realizar el análisis.
En un organigrama se presentan las relaciones entre los departamentos y unidades de la empresa;también se decide las funciones de línea.
El diagrama de procesos muestra el flujo de las actividades y el trabajo que se requiere para generar un producto o servicio.
























 
MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Hay cuatros métodos básicos para recolección de información del análisis de datos: observación, entrevistas, cuestionarios y diario o bitácora del titular del puesto, los cuales se aplican por separados o en combinación.
Un cuestionario llamado formato de información del análisis de puestos (FIAP) da información básica que se usa con cualquier método de análisis ( observación, entrevistas, cuestionario o diario o bitácora del titular), permitiendo al analista reunir un cuadro completo del puesto, sus deberes y sus requisitos.
Observación: La técnica de observación requiere que el analista esté capacitado para centrarse en los comportamientos pertinentes del trabajo.





Entrevistas: Las entrevistas se hacen a un solo titular, a un grupo o a un supervisor enterado del puesto.














Cuestionarios: Los cuestionarios son el método menos caro de reunir información. Es un medio eficaz de reunir grandes volúmenes de información en tiempos breves.









Diario o bitácora del titular del puesto: El diario o bitácora es un registro que asientan los titulares de los deberes de su puesto su frecuencia y la ocación en que se cumplen.






TÉCNICAS CUANTITATIVAS ESPECÍFICAS
Análisis de la descripción de funciones( ADF) sirve para describir la naturaleza de los puestos, preparar sus descripciones y dar los detalles en sus especificaciones. Los puestos se describen en términos  de datos, personas y cosas.
El diccionario de títulos de puestos es una lista de más de 20,000 puestos clasificados por su código, título y sector económico. El diccionario clasifica estos puestos por medio de un código de nueve dígitos. Los primeros tres dígitos de cualquiera de estos elementos especifican el código, título e industria. Los tres dígitos siguientes designan el grado en que un titular tiene la responsabilidad y el juicio sobre datos, personas y cosas. Los últimos tres dígitos sirven para clasificar el ordenamiento alfabético de los títulos de los puestos en el grupo de ocupaciones que tienen el mismo grado de responsabilidad y juicio.









Cuestionario de análisis de puestos(CAP) es un instrumento  estructurado de 195 reactivos para evaluar cuantitativamente los puestos sobre la base de la toma de decisiones, comunicación y responsabilidades sociales, ejecución de habilidades, actividades físicas, operación de vehículos o equipos, y procesamiento de la información.
Los 195 reactivos del CAP se encuentran en seis secciones principales.
1.Fuentes de información. ¿ dónde y cómo obtiene la información de su trabajo el titular?
2.Procesos mentales. ¿con qué procesos de razonamientos, toma de decisiones y planeación se realiza el trabajo?
3.Producción. ¿qué actividades y herramientas se usan para realizar el trabajo?
4.Relación con otras personas. ¿qué relaciones con otras personas se necesitan para realizar el trabajo?
5.Contexto del puesto. ¿en que contexto social se realiza el trabajo?
6.Otras características del puesto. ¿qué actividades, condiciones o características son pertinentes, aparte de las señaladas en las secciones 1 a 5?
Una de sus ventajas del CAP es que se usa y se investiga mucho.
Un problema importante del CAP es su longitud, ya que requiere tiempo y paciencia para completarlo.













Cuestionario de descripción de puestos administrativos(CDPA)
El CDPA es una lista de verificación de 208 reactivos relacionados con los asuntos y responsabilidades de los gerentes. 
La última versión del CDPA se divide en 15 secciones.
1.  Información general.
2.   Toma de decisiones.
3.   Planeación y organización.
4.   Administración.
5.   Control.
6.   Supervisión.
7.   Consultas e innovación.
8.   Contactos.
9.   Coordinación.
10. Representación.
11. Vigilancia de los indicadores comerciales.
12. Calificaciones generales.
13. Conocimientos, habilidades y competencias.
14. Organigrama.
15. Comentarios y reacciones.


DESCRIPCIONES Y ESPECIFICACIONES DE PUESTOS
No hay un formato uniforme para la descripción de puestos. Sin embargo, las descripciones útiles y bien escritas llevan la siguiente información:
1. Título del puesto. El nombre del puesto y otros datos de identificación, como la clasificación de salario y prestaciones.
2. Resumen. Uno o dos enunciados breves de la finalidad del puesto y los resultados que se esperan de los titulares.
3. Equipo. Enunciado claro de las herramientas, equipo e información que se requieren para realizar bien el trabajo.
4. Ambiente. Descripción de las condiciones de trabajo, la ubicación del puesto y otras características pertinentes del entorno laboral inmediato, como peligros y nivel de ruido.
5. Actividades. Descripción de los deberes, responsabilidades y comportamientos del puesto.







 
ANÁLISIS DE PUESTOS Y APTITUDES DE LOS EMPLEADOS
E. aprovechamiento en las prácticas de RH de las aptitudes también se llama elaboración de modelos de aptitudes, y expresa el deseo de la organización de conseguir lo siguiente:
1. Comunicar los requisitos del puesto de una manera que rebase al puesto en sí mismo.
2. Describir y medir a los trabajadores de la organización en término más generales de aptitudes.
3. Diseñar e implantar programas de dotación de personal enfocado en las aptitudes (en lugar de puestos específicos) como medio de incrementar la flexibilidad de la asignación de trabajadores a los puestos.


DISEÑO DE PUESTO
El diseño de puestos consisten en estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos para alcanzar la satisfacción y el desempeño óptimo.
Los métodos de diseño de trabajo se clasifican en cuatro categorías fundamentales:
1) el método de diseño motriz, 2) el método biológico, 3) el método mecanicista, y 4) el método de motivación.


ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Y MÉTODO MECANICISTA
F.W. Taylor, el famoso ingeniero industrial y padre del llamado movimiento científico, se interesaba en el diseño de puestos. Entre éstos se encuentran recomendaciones de la administración científica, como las siguientes:
1. El trabajo debe estudiarse científicamente (esto es lo que pretende realizar el análisis de puestos).
2. El trabajo debe organizarse para que los trabajadores sean eficientes.
3. Los empleados elegidos para el trabajo deben concordar con las exigencias del puesto.
4. Hay que capacitar a los empleados para que desempeñe el puesto.
5. La remuneración económica debe vincularse directamente al desempeño de los trabajadores y servir para premiarlos.


ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO: método de motivación
En el enriquecimiento del puesto se trata de diseñar el trabajo de tal forma que los titulares satisfagan sus necesidades de crecimiento, reconocimiento y responsabilidad.
Para que un puesto brinde los resultados esperados debe poseer ciertas "dimensiones laborales centrales", tales como:
1. Variedad de habilidades.
2. Identificación de la tarea.
3. Significación de la tarea.
4. Autonomía.
5. Retroalimentación.
Los estados psicológicos claves que son necesarios para la motivación y la satisfacción son:
1. Significación experimentada.
2. Responsabilidad experimentada.
3. Conocimientos de los resultados.


EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y FAMILIA EN EL DISEÑO DEL PUESTO
El puesto compartido es un esquema de trabajo en el que dos o más empleados se dividen las responsabilidades, horarios y prestaciones de un trabajo.
Los horarios flexibles son otro esquema de trabajo en el que los empleados deciden cuando se presentan en la oficina.
El trabajo a distancia se refiere al esquema en el que se permite a los empleados trabajar en su casa parte o todo el tiempo. L a conexión y la comunicación con la oficina se hace por medio de teléfono, fax y computadora.
DISEÑO DEL PUESTO: el siguiente reto
Más recientemente los equipos autodirigidos se han convertido en ingredientes importantes del éxito de fabricantes de todo el mundo. Cualquiera que sea la naturaleza específica del rediseño, muchas organizaciones han prendido por las malas que la reingeniería no sirve si no se presta una atención esmerada a los efectos que tiene en la manera en que los empleados aplican sus habilidades. La respuesta apropiada a estos cambios se ejemplifica en el proceso de alineación de aptitudes (PAA), que consiste en el estudio, evaluación y análisis sistemáticos de los puestos y habilidades necesarias para ejecutarlos en la organización sometida a reingenieria.






MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO




La administración del desempeño es el proceso por el que los ejecutivos,gerentes y supervisores alinean el desempeño de los trabajadores con las metas de la empresa. Un proceso de administración del desempeño tiene una definición precisa del desempeño excelente,aplica medidas de desempeño y ofrecer retroalimentación a los empleados sobre su desempeño.


los gerentes tienen la responsabilidad de crear,implantar,supervisar y modificar las medidas de desempeño. Por desgracia, no todas las medidas se elaboran fácilmente.
La medición de los resultados tangibles,como computadoras,automóviles o televisiones puede hacerse con exactitud. En cambio, es dificil hacer la medición de servicios o de los resultados intangibles producidos por un profesor,contador o abogado.


La evaluación del desempeño es la actividad con la que se determina el grado en que un empleado se desempeña bien. Otros términos con los que se denota la evaluación del desempeño son: revición del desempeño,calificación del personal,evaluación de méritos,valoración del desempeño,evaluación de empleados y valoración de empleados.


En muchas organizaciones coexiste dos sistemas de evaluación: el formal y el informal.
En el sistema informal,los gerentes meditan en el trabajo de los empleados,llegando a tener influencia procesos politicos o personales,por lo que los empleados preferidos tienen una ventaja. En cambio,una evaluación formal del desempeño es un sistema que establece la organización para examinar de manera periódica y sistemática el trabajo de los empleados.




PLANEACIÓN ESTRATÉGICA




MISIÓN
“Crecer como competidor multinacional en el mercado de cosméticos inspirando orgullo, pasión y compromiso generando valor para nuestros grupos de interés”
VISIÓN
“Seremos la compañía que entienda y satisfaga las necesidades de productos, servicios y autoestima de la mujer en todo el mundo en los próximos dos años”
VALORES
HONESTIDAD: Actuamos con rectitud e integridad, manteniendo un trato equitativo con todos nuestros semejantes. Para conseguir la confianza de nuestros clientes y trabajadores.
COMPROMISO: Asumimos con responsabilidad llevar a nuestros productos a un mejor precio y de calidad.
LEALTAD: Formamos parte de una gran familia BEATIFUL GIRL, conduciéndonos de acuerdo a los valores y objetivos empresarial de la organización.
RESPETO: Guardamos en todo momento la debida consideración a la dignidad humana y su entorno. Tratamos a nuestros compañeros y clientes con el debido respeto que se merecen y no abusamos de nuestra autoridad.
CONFIANZA: Nos desempeñamos con exactitud, puntualidad y fidelidad para fortalecer nuestro ambiente laboral.
RESPONSABILIDAD: Cumplimos nuestro deber, haciendo nuestras las políticas y disposiciones de la empresa.
OBJETIVO:
“Cubrir el mercado local contando con mas sucursales”
METAS
·        Ser amables con los clientes
·        Brindar una atención de calidad al cliente
·        Ofrecer los productos a un bajo costo
·        Contar con una buena ubicación
·        Vender productos de moda
·        Hacer publicidad de la empresa


POLITICAS
Participar correctamente el uniforme dentro de la empresa








PROPUESTA DE DIAGNÓSTICO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


Otros factores que influyen evaluación del desempeño son las actitudes y preferencias de los empleados.

Un factor importante que repercute en la evaluación del desempeño es el estilo del líder (el supervisor). Los supervisores utilizan el sistema formal de varias maneras: justas o injustamente,para apoyar o castigar,positiva o negativamente.


Casi todos se oponen  al uso de factores que no son mensurables o que  no se relaciona con el trabajo. Tienen buenas razones para albergar dudas sobre factores  oscuros como ''iniciativa'' o ''potencial''.

   UN CASO PARA EL USO DE LA EVALUACIÓN FORMAL




OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN


Posibles objetivos que se alcanzan con un sistema de evaluación formal bien diseñado:


1. DESARROLLO: Se determina que empleados necesitan capacitarse más y sirve para evaluar los resultados de los  progrmas de capacitació.


2. MOTIVACIÓN: Alienta la iniciativa,despierta un sentimiento de responsabilidad y estimula los esfuerzos para desempañarse mejor.


3. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y DE EMPLEO: Ofrece informción valiosa para los invetarios de habilidades y la planeación de recursos humanos.


4. COMUNICACIONES: Es la base para un diálogo continuo del supervisor y el subordinado en asuntos relacionados con el trabajo.


5. RESPETO DE LA LEY: Sirve como defensa legal de los asensos,transferencias,premios y despidos.


6. INVESTIGACIÓN DE ARH: Util para validar las herramientas de selección, como los examenes.


EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LAS LEYES




Casi todos los procedimientos de evaluación dependen en alguna medida de los juicios de los supervisores sobre el comportamiento de un empleado. Estos juicios se resumen con varios métodos de papel y lápiz,todos destinados a trazar una imagen fidedigna del empleado. Déspues de juzgar el comportamiento laboral de los empleados,las calificaciones de los supervisores sirven para tomar decisiones de recursos humanos, como asensos,pagos,transferencia y otros. 




FORMATO DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO





Para promover información que sea legal y que resulte probechosa para las metas de la organización,un sistema de evaluación del desempeño debe aportar datos exactos y confiables. Los siguientes seis pasos ofrecen la base para ello.




1. Establecer estándares de dsempeño para todas las posiciones y los criterios de evaluación.


2. Establecer políticas de evaluación de desempeño sobre cuando calificar,con qué frecuencia y quien debe hacerlo.


3. Pedir a los evaluadores que reunan datos sobre el desempeño de los empleados.


4. Pedir a los evaluadores (y a los empleados en algunos sitemas) que evaluen el desempeño de los empleados.


5. Analizar l evaluación con el empleado.


6. Tomar decisiones y archivar la evaluación.


ESTABLECIMIENTO DE LOS CRITERIOS
 Las dimensiones del desempeño sobre las que se evalúa a un trabajador se llaman criterios de evaluación.
Un criterio adecuado debe poseer las siguientes características:
1.- Confiabilidad: Una medida del desempeño debe ser constante. Quizá la principal congruencia de una medida de desempeño sea el acuerdo entre evaluadores.
2.- Pertinencia: Una medida del desempeño debe relacionarse con la producción del ocupante de la manera más lógica posible.
3.- Sensibilidad: Un criterio debe reflejar la diferencia entre buenos y malos trabajadores.
4.- Factibilidad: El criterio debe ser mensurable y el acopio de datos no debe ser ineficaz ni estorboso.




Establecimiento de políticas sobre quién evalúa, cuándo y con qué frecuencia


Autoevaluación: En el caso de la autoevaluación, el empleado se califica con las técnicas usadas por otros evaluadores.
Calificación con varios métodos: En una encuesta de las 500 compañias de fortune se móstro que apenas 10 por ciento de los empleados se sentían satisfechos con los métodos de evaluación de desempeño de su organización.




CÓMO SELECCIONAR TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
Hay muchas formas de avaluar a los empleados y aquí describiremos algunas de las más comunes.

Método de evaluación individual
Escala gráfica de calificación Las calificaciones se hacen en recuadros sucesivos o en escala continua. En el primer caso, el calificador marca los descriptores, que van de nada a máximo.Por lo regular se asignan puntos  a estas calificaciones. La segunda modificación consiste en añadir enunciados operativos y de referencia para describir niveles de desempeño. 











 Elección forzada  un formato de elección forzada  el evaluador debe escoger entre varios enunciados sobre un empleado. En ocasiones se incluyen también enunciados neutros entre los reactivos de elección forzada. Cuando los supervisores evalúan a sus empleados, marcan los enunciados que los describen o, si los reactivos son semejantes, los clasifican del más al menos descriptivo.



Evaluación escrita En la técnica de evaluación escrita se pide al calificador que describa los aspectos fuertes y débiles del comportamiento del empleado. El método de la evaluación escrita puede ser utilizado por los evaluadores, ya sean supervisores, compañeros o subordinados del empleado examinado.















Técnica del incidente crítico Dicho llanamente, la técnica del incidente crítico requiere que los evaluadores lleven una bitácora de incidentes que representen un desempeño eficaz o ineficaz de todos los empleados evaluados. Dos factores condicionan el éxito de la técnica del incidente crítico. El primero es que el supervisor tenga tiempo suficiente para observar a todos los subordinados incidentes. En segundo lugar, no es razonable esperar que un supervisor recuerde todos los incidentes observados; por tanto, debe estar listo y dedicar tiempo para anotarlos en la bitácora de cada empleado.






Lista de verificación y listas ponderadas  Otro método de evaluación de los individuos es la lista de verificación. En su forma más simple es un conjunto de enunciados objetivos o descriptivos. Una variación de la lista de verificación es la lista ponderada. Los supervisores y los especialistas de RH que conocen los puestos que van a evaluarse preparan una lista larga de enunciados descriptivos del comportamiento laboral eficaz o ineficaz; se trata de un proceso semejante al del incidente crítico. Los evaluadores que usan lista de verificación y las lista ponderadas pueden ser supervisores, compañeros y subordinados.





Escalas de evaluación por conducta  Smith y kendall crearon la llamada escala de evaluación por conducta (EEPC) o escala de expectativa conductual (EEC). El método de la EEPC toma los incidentes críticos como los enunciados fijos de una escala. La forma de calificación de una EEPC tiene de seis a 10 dimensiones de desempeño definidas específicamente, cada uno con cinco o seis incidentes críticos "fijos".













Una EEPC contiene las siguientes características:
1.- Ses a 10 dimensiones de desempeño que identifican y definen calificadores y calificados (se elige un grupo para elaborar la forma).
2.- Las dimensines se fijan con incidentes críticos negativos o positivos.
3. A continuación se califica a cada evaluado en esas dimensiones.
4. Las calificaciones se retroalimentan con los propios términos de la forma.


Escalas de observación de la conducta (EOC) Latham y sus colaboradores crearon la escala de observación de la conducta (EOC) como método de evaluación del desempeño. Una  diferencia importante entre la EEPC y la EOC es que en vez de identificar los comportamientos que manifiesta un evaluado en cierto periodo, el calificador indica en una escala con qué frecuencia observó al examinado practicar las conductas señaladas en la escala. Si los métodos conductuales tienen algunas ventaja sobre los otros formatos, ésta radica en los procesos de elaboración que sigue. Como los supervisores y subordinados participan en la preparación de las escalas, las reciben mejor tanto quienes deben calificarlas como quienes son elevados con ellas. La segunda ventaja posible del método conductual es que enfoca la atención de los gerentes en los incidentes críticos importantes para un desempeño laboral eficaz.

Método de evaluación colectiva 
En esta sección vamos a exponer tres técnicas en las que se compara el desempeño de un empleado con el de otros. Las técnicas tienen algunas diferencias, pero las tres arrojan la misma información: una lista ordenada del mejor al peor empleado.
Ordenamiento En su forma más simple, en la técnica del ordenamiento se pide a un supervisor que elabore una lista de subordinados de acuerdo con un criterio general.



Comparación pareada Este método está diseñado para facilitarle el proceso de ordenamiento al supervisor y quizá para hacer dicho proceso más confiable, sobre todo si hay que clasificar a muchas personas. En vez de pedirle al supervisor que clasifique a todos de una vez ( lo que en teoría significa que tiene que pensar a un tiempo en las fuerzas y debilidades de todos), en el método de la comparación pareada se le presenta al supervisor una serie de tarjetas, cada una con el nombre de únicamente dos subordinados.







Distribución forzada El sistema de distribución forzada es semejante a calificar según una curva. Se pide al evaluador que califiquen a los empleados de acuerdo con una distribución de categorías previa, determinada por la organización.





Administración por objetivos
McGregor que, en vez de despertar antagonismos debido a los juicios, el superior debería trabajar con sus subordinados para fijar metas, lo cual les permitiría a éstos ejercer el control y manejar su propio desempeño laboral. De las primeras ideas de McGregor, Drucker y Odiorne surgió el método de la administración por objetivos(APO). La APO  es más que un programa y proceso de evaluación. Se considera una filosofía del ejercicio de la administración, un método con el que los gerentes y los subordinados planean, organizan, controlan, comunican y debate. Por lo regular, un programa de APO sigue un proceso sistemático, como el siguiente:
1.- El superior y el subordinado llevan a cabo juntas para definir las tareas fundamentales de éste y fijar un número limitado de objetivos (metas).
2.- Los participantes establecen objetivos realistas, estimulantes, claros y exhaustivos.
3.- El supervisor, después de consultar con su subordinado, establece los criterios para evaluar la consecución de los objetivos.
4.- Se acuerdan fechas para revisar los progresos parciales.
5.- El superior y el subordinado hacen las modificaciones necesarias en los objetivos originales.
6.- El superior hace la evaluación final y celebra con un subordinado una sesión de asesoría y aliento.
7.- El suborninado, después de consultar con su superior, define los objetivos para el siguiente ciclo, sin olvidar las expectativas del ciclo anterior y las futuras.





Se han señalado otros retos y problemas de la APO, entre los cuales están los siguientes:
1.- Demasiado papeleo.
2.- Se fijan demasiados objetivos y se producen confusiones (al parecer es mejor trabajar con sólo cuatro, cinco o seis objetivos).
3.- La APO se aplica a la fuerza en puestos en los que es extremadamente difícil establecer objetivos.
4.- Puede ser una equivocación vincular los resultados de la APO con recompensas. La pregunta: "¿por qué hacemos esto?" se formula a menudo.
5.- Se insiste demasiado en el corto plazo.
6.- Los superiores no están capacitados en el proceso de la APO y sus mecanismos.
7.- Los objetivos originales nunca se modifican.
8.- La APO se usa como medio de control rígido que en vez de motivar, intimida.
Qué técnica usar
La bibliografía sobre insuficiencias, ventajas, desventajas y validez de las técnicas es vasta. En esencia, los estudios desmuestran que las técnicas son una veces buenas y otras malas. Los principales problemas no conciernen a las técnicas en sí, sino a quién y cómo las aplica. Calificadores sin capacitación o que tienen pocas aptitudes o motivación para evaluar pueden arruinar o entorpecer cualquier técnica.











PROBLEMAS POTENCIALES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Cualquiera que sea la técnica o el sistema elegido, se topará con muchos problemas. Ninguna de las técnicas es perfecta; todas tienen limitaciones.
Resistencia a la evaluación
La mayoria de los empleados se sienten inquietos ante la evaluación del desempeño. Quizá el miedo más común sea la subjetividad del evaluador. Quienes se oponen a los sistemas de evaluación formal del desempeño aseveran que:
1.- Dedican demasiada atención a paliar los síntomas del mal desempeño, en vez de detectar las causas.
2.- Ni a los gerentes ni a los empleados les gusta el proceso. En particular, los evaluadodres tienen problemas para decidirse sobre los niveles de desempeño de los empleados.
3.- Los empleados que no son evaluados en la categoría más elevada de desempeño sufren un efecto inverso en la motivación: desaceleran (problemas de empleados).
Problemas de diseño y operación del sistema
Los sistemas de evaluación del desempeño fracasan cuando están mal diseñado. La culpa es del diseño si los criterios de evaluación son malos, si la técnica es fastidiosa o si el sistema es más forma que sustencia. Si los criterios se enfocan únicamente en las actividades y no en los resultados o en las características de la personalidad más que en el desempeño, la evaluación no será bien recibida.
Problemas del evaluador
Aunque el sistema esté bien diseñado, llegan a surfir problemas cuando los calificadores (que casi siempre son los supervisores) no cooperan ni están bien preparados. Es posible que los supervisores no se sientan  a gusto con el proceso de evaluación o con lo que Douglas McGregor llamó "jugar a dios". La mala capacitación de los evaluadores puede llevar a una serie de problemas para completar las evaluaciones, como:
1.- Dificultades con los criterios de evaluación.
2.- Efecto del halo.
3.- Indulgencia o serevidad.
4.- Error de la tendencia central.
5.- Error de los "sucesos recientes".
6.- Tendencias personales (tipificación, "se parece a mí")
Criterios de evaluación
Los problemas con los criterios de evaluación aparecen por divergencias en la interpretación del significado de las palabras con que se evalúa a los empleados. Así, bueno, adecuado, satisfactorio y excelente significan cosas diferentes para distintos evaluadores.







Efecto del halo
En alguna época se creía que los errores de halo en las calificaciones eran el principal problema en la evaluación del desempeño. El error del halo ocurre cuando un evaluador asigna calificaciones en varias dimensiones de desempeño a partir de una impresión general del examinado. El herror del halo puede ser positivo o negativo, lo que significa que la impresión inicial puede hacer que las calificaciones sean demasiado altas o demasiado bajas. Un problema para entender y enfrentar el error del halo es que las calificaciones representan un error sólo si no se justifican. Es interesante observar que los errores del halo no son tan comunes como se pensaba. Los evaluadores parecen ser capaces de distinguir estos errores del verdadero halo en muchas situaciones. Pero cuando se presentan errores del halo, es muy difícil eliminarlos.
Error por indulgencia o severidad
Las evaluaciones requieren que el evaluador alcance objetivamente una conclusión sobre el desempeño. Para todos es difícil ser objetivos. Por consiguiente, se produce un error por indulgencia o por severidad en las evaluaciones de los subordinados. Algunos calificadores lo ven todo bien: son los indulgentes. Otros lo ven todo mal: son los severos.
Error de tendencia central
Ocurre un error de tendencia central cuando un evaluador evita las calificaciones altas o bajas y asigna cifras medianas. El calificador adopta la filosofía de que todos están aproximadamente en el promedio y califica a los subordinados alrededor de 4 en una escala de 1 a 7 o alrededor de 3 en una escala de 1 a 5. Esta calificación "promedio" es prácticamente inservible pues no distingue a los subordinados.
Error por "acontecimientos recientes"
Una dificultad de muchos sistemas de evaluación estriba en el tiempo en que se observa el comportamiento que se evalúa. Los calificadores se olvidan más de las conductas pasadas que de las actuales. Así, muchas personas son evaluadas en mayor medida por los resultados de las últimas semanas que por el comportamiento promedio de seis meses. Es el llamado error por evaluación de "acontecimientos recientes".
Efectos de contraste
Si un supervisor deja que el desempeño de otro empleado influya en las calificaciones que le da a alguien, ocurre un efecto de contraste. Los efectos de contraste ocurre también cuando un supervisor compara deliberamente el desempeño actual de los trabajadores con el anterior y esta comparación incide en los resultados. Los efectos de contraste son otro problema de las calificaciones que es difícil eliminar pero, afortunadamente, este tipo de error parece disipar con el tiempo, conforme se reúne más información sobre el desempeño de los empleados.
Error por prejuicios del evaluador
Como lo implica el término, un error por prejuicios del evaluador se relaciona con las inclinaciones de un supervisor. Este error adopta varias formas. Algunas veces es un errror consciente, como la discriminación descarada contra alguien por su genero o raza. Otros supervisores tratan de "apoyar a sus favoritos" y dan a las personas que les agradan mejores calificaciones que a quienes no son de su agrado.
Como eliminar los errores del evaluador
Cuando las escalas  no mostraron ninguna congruencia mayor que otros formatos de calificación, los investigadores empezaron a concentrarse más en el proceso de calificación. En otras palabras, los esfuerzos más recientes por mejorar las evaluaciones del desempeño en las organizaciones se han centrado en hacer que los evaluadores observen, recuerden y expresen mejor el comportamiento.
Capacitación de los evaluadores
Los programas de capacitación son una manera popular de mejorar la capacidad de los gerentes para realizar buenas evaluaciones de desempeño. Los programas que se ocupan de los errores logran eliminarlos en gran medida de las calificaciones. Sin embargo, hay muchas menos pruebas de que estos cursos realmente aumenten la exactitud de las evaluaciones. En cambio, los programas centrados en las capacidades de observción y registro mejoran más la exactitud.
Cómo evitar problemas con los empleados
Para que el sistema de evaluación funcione bien, los empleados deben entenderlo y sentir que es una manera justa de evaluar su desempeño.Además, deben considerar que el sistema se usa correctamente para tomar decisiones sobre aumentos de salarios y ascensos. Una manera de difundir el conocimiento del sistema es permitir que los empleados participen en su preparación.
LA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN
Un sistema eficaz de evaluación del desempeño comprende el diálogo. Es decir, debe haber una comunicación activa sobre el desempeño entre el supervisor y el subordinado. Para favorecer este diálogo, el supervisor debe celebrar una entrevista de revisión con cada subordinado para analizar su evaluación y fijar los objetivos para el siguiente periodo.






LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL COMO ARMA PARA COMPETIR




CONTROL TOTAL DE CALIDA


El control total de calidad puede definirse como la cultura de administrar a toda la organización, para que sea excelente en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente.




ELEMENTOS FILOSÓFICOS




La filosofia del CTC se sustenta en las ideas de los principales expertos de la calidad: Demming, Juran y Crosby. Estos elementos son: calidad dirigida por el cliente, lazos proveedor-cliente, orientación hacia la´prevención, calidad desde el principio y mejoramiento continuo.






ESTANDARES DE CALIDAD FIJADOS POR EL CLIENTE


Se refiere a que la perspectiva del cliente respecto de la calidad debe ser tomada en cuenta en el momento en que se fijan los niveles de calidad aceptables.




LAZOS DE PROVEEDOR-CLIENTE


Todos dentro de la compañia tienen un cliente. Evidentemente, el cliente que mas importa es el que compra el producto o servicio; pero tambien es importante estar consiente de que una organización es una red de relaciones entre gente, donde cada quien depende de sus compañeros de trabajo para crear un producto o servicio.


ORIENTACIÓN HACIA LA PREVENCIÓN


El objetivo principal de esta filosofia es promover  un deseo constante y consistente de prevenir en lugar de corregir, planear antes de ejecutar un trabajo.


CALIDAD DESDE EL INICIO


Significa que cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto no permitir que un producto defectuoso siga adelante. Para hacer efectivo este método se requiere un cambio de actitudes y de acciones en todos los miembros de la organización.


MEJORA CONTINUA Y LA REINGENIERÍA DE PROCESOS


La mejora continua es una filosofía que tiene  el objetivo de mejorar los productos, los procesos, la maquinaria y los métodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo de trabajo en un sitio que nunca termina.


HERRAMIENTAS GENERALES


El CTC utiliza las herramientas básicas para alcanzar las matas propuestas y mejorar la calidad.


LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS


Las siete herramientas básicas para el CTC son utilizadas por la empresa para saber de que forma se esta realizando el trabajo; ayuda a medir, analizar y controlar los procesos, a diseñar proyectos de mejora y a dirigir a la empresa hacia la mejora continua.


HOJA DE VERIFICACIÓN


Esta herramienta se utiliza y /o recolectar datos o para ver si se han efectuado determinados trabajos. Tiene como ventaja que ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos con lo que la información se da en forma más objetiva.





ESTRATIFICACIÓN


Es una herramienta que clasifica la información recolectada en grupos con características semejantes. Se realiza con base en criterios cada uno de estos grupos recibe el nombre de estratos. La clasificación se hace con el fin de facilitar el análisis de información y encontrar asi las causas de algun problema o características de calidad.





DIAGRAMA DE PARETO


Es utilizado para encontrar rápidamente los factores o causas mas importantes de un problema, para saber cuales se deben atender primero y no realizar esfuerzos inútiles para solucionar ese problema.

HISTOGRAMA

Se utiliza para organizar la información  de acuerdo  con su frecuencia a fin de  tomar  decisiones con base en ella. Muestra la variación propia de un proceso.

GRAFICAS DE CONTROL

Es un diagrama que permite conocer el comportamiento de los procesos  a través  del tiempo  y analizar si la variación  presente es aceptable o no. muestra si el proceso se encuentra en una condición estable.

DIAGRAMA DE DISPERCION

Se utiliza con el fin de conocer  si existe alguna relación  entre dos conjuntos de variables, muestra si existe alguna  relación y su intensidad. Analiza dos conjuntos de variables.

Las siete herramientas  administrativas

Se crearon con la finalidad de llevar a la práctica en forma  eficiente la planeación de cualquier actividad, buscando al mismo tiempo  que todas las personas dentro de la organización  apliquen  también esta etapa en sus trabajos. Se basa en datos descriptivos  o cualitativos.

DIAGRAMA DE AFINIDAD

Muestra las opiniones, ideas o características referentes   a un determinado problema o situación ,agrupadas por similitud , con el fin de visualizar y comprender más fácilmente dicho  problema o situación , y determinar el camino a seguir  para alcanzar el objetivo planeado.

DIAGRAMA DE RELACIONES

Ayuda a la solución de problemas, ya que muestra las variables que intervienen en ellos  y como están interrelacionadas. Además, señala como unas variables afectan a otras. Una flecha que sale del círculo indica un efecto, una flecha que entra al círculo es una causa. Un valor que tenga  un mayor número de salidas será la causa principal y aquella que tenga un mayor  número de  entradas y pocas salidas será el efecto principal.

DIAGRAMA DE ARBOL

Parte de un objetivo principal  y consiste en encontrar los medios necesarios  para alcanzarlo siguiendo una secuencia lógica.

MATRIZ DE PRIORIZACION

A través de la matriz de priorización se identifican  las actividades prioritarias  o que deben resolverse inmediatamente, tomando como base un determinado criterio.

DIAGRAMA DE FLECHAS

Se utiliza dada la necesidad de tomar en cuenta el factor tiempo y las relaciones en la subordinación de actividades. Con esta herramienta se programan todas las actividades para cumplir con las tareas designadas, siguiendo una secuencia lógica, considerando el tiempo de cada una de ellas y su monitoreo.

DIAGRAMA DE CONTINGENCIA

Muestra las debilidades de un plan y considera las acciones para identificar todos los posibles problemas del plan  para su elaboración se parte de una meta.